Казалось бы, за столь долгий срок существования — уже более 400 лет — механизм под названием «розничный банкинг» должен быть идеально отлаженным и работать как часы. Однако и поныне, несмотря на возрастающую автоматизацию банковских услуг, избежать проколов и накладок не удается. Происходит это оттого, что банки то ли забыли, то ли никогда не понимали, что означает реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).
В течение 1990-х годов на реинжиниринг бизнес-процессов направлялись баснословные инвестиции. Тем не менее когда мы меняем процессы, разбираем на части и вновь организуем бизнес-функции, определяем правильное соотношение внутренних и внешних ресурсов, делаем выбор между офшорным и оншорным размещениями наших операционных офисов, мы одновременно значительно повышаем уязвимость людей, продуктов, процессов и систем. К такому выводу я пришел после трех досадных стычек с моим банком — инцидентов, очевидно демонстрирующих рассогласованность людей, процессов и технологий в деятельности банка, а также ее впечатляющие результаты. Прежде чем перейти к изложению самих примеров, я должен немного углубиться в детали, касающиеся моего депозитного счета (не волнуйтесь, не его номер и не что-то иное в этом роде), чтобы вам легче было понять суть произошедшего.
Счет, которым я пользуюсь, предназначен для привилегированных клиентов, готовых платить небольшой взнос в размере $ 300 в год за некоторые дополнительные возможности и услуги:
• предварительно разрешенный овердрафт на сумму до $ 15 тыс. без уведомления;
• консьерж-службу (помощь в организации поездок, бронировании билетов и отелей и т. д.);
• автоматическое страхование всех покупок, совершенных с использованием кредитной карточки;
• туристическую страховку;
• скидки в ресторанах и т. д.
Такой пакет дополнительных услуг ориентирован на «массового состоятельного» клиента. Да, я — один из массы клиентов, но мне тоже нравится индивидуализированное обслуживание и специальные предложения.
Теперь, когда вы имеете представление о типе банковского счета, давайте рассмотрим три примера того, как люди, процессы и технологии оказываются не в состоянии работать слаженно.
Первый случай вызван проблемой процессов и технологий, которые превращают обслуживающий персонал из представителей Homo sapiens в обезьян механических. Ошибка была вызвана совокупностью факторов, первым из которых стало изменение флажкового индикатора моего счета менеджером банка. Я попросил своего персонального менеджера на короткое время увеличить лимит овердрафта с $ 15 тыс. до $ 20 тыс. в связи с рядом крупных денежных переводов инвестиционного характера, которые мне необходимо было осуществить в течение одного напряженного месяца. Флажок был поставлен на месяц, а затем он должен был вернуться в исходное положение (простой двоичный символ «1» или «0» в программном коде базы данных банка) к сумме овердрафта $ 15 тыс., однако вместо этого превратился в ноль, что означало полное отсутствие возможности овердрафта.
Между прочим, я плачу не так уж мало за возможность овердрафта, позволяющую мне взамен не беспокоиться об остатке на моем банковском счету при расчете за товары в магазинах и гарантирующую отсутствие штрафов за отрицательное сальдо. Речь идет о стандартной услуге, которую мой банк предоставляет своим лучшим клиентам. И когда флажковый индикатор моего счета оказался вдруг на нулевом кредитном лимите, это причинило мне изрядные неудобства.
Случилось сие событие в самое неподходящее время — в 17:45 в пятницу, как раз перед выходными и банковским выходным днем (понедельником), когда проблема, яснее ясного, не могла быть решена до вторника.
В 17:45 той роковой пятницы я покупал продукты в местном магазине, и мне было отказано в оплате покупки по моей банковской карточке. И вот я в полном замешательстве стою перед кассой, а за мной уже раздаются нетерпеливые возгласы других покупателей. Спасибо звездам за кредитные карты.
Выйдя из магазина, я первым делом позвонил в банковский центр телефонного обслуживания. Затем состоялся разговор приблизительно следующего содержания.
Представитель службы по работе с клиентами: «Добрый день».
Я: «Добрый день, мне только что было отказано в оплате покупок по моей дебетовой карточке. Вы можете объяснить почему?»
Представитель: «Да, у Вас овердрафт на $ 5. Пожалуйста, пополните свой счет».
Я [уже сержусь, но не теряю контроль над собой): «Но это не имеет значения, потому что я плачу за возможность овердрафта в размере $ 15 тыс.».
Представитель [пытается быть полезным, но у него просто нет шансов): «Ах, понимаю, что произошло. Ваш персональный менеджер аннулировал возможность овердрафта».
Я [теперь побагровевший): «ЧТО? Так верните же ее обратно».
Представитель: «О, нет, я не могу этого сделать. Вам придется поговорить с Вашим персональным менеджером».
Я [переливаясь всеми оттенками лилового и пурпурного): «ЧТО??? Но впереди суббота, воскресенье и банковский выходной, и он не выйдет на работу раньше вторника. Что, по-Вашему я должен делать до тех пор?»
Представитель {робко}: «Эээ... может, воспользуйтесь Вашей кредитной картой?»
Наша беседа продолжалась еще некоторое время, уже с участием двух руководителей среднего звена и руководителя отдела. Вывод: после временного увеличения лимита овердрафта моим персональным менеджером система управления базами данных «обнулила» возможность овердрафта по моему счету (системно-процедурная ошибка), а сотрудники центра телефонного обслуживания не смогли ничего исправить, потому что данная проблема решается только на уровне филиала (процедурная ошибка).
Результат: один очень сердитый клиент, которого оставили без копейки денег перед официальными нерабочими днями.
Примечание: в банковский выходной банки не работают, как и вся британская нация, так что знайте: если банк что-нибудь перепутает в пятницу вечером, вы окажетесь в абсолютно безвыходном положении.
Итак, теперь я знаю о том, что:
• банковский центр телефонного обслуживания и филиал никак не связаны между собой;
• банковская система не взаимодействует с процессами филиалов (или, возможно, наоборот), потому что она не напомнила служащим филиала о необходимости установить флажок овердрафта на прежний уровень после временного изменения.
В общем-то, эти небольшие временные неприятности я вполне мог бы пережить, но, как говорится, обжегшись на молоке, станешь дуть на воду. К тому же второй инцидент причинил мне еще большие неудобства.
Проблема была связана с одним из разрекламированных «преимуществ» универсального счета — туристической страховкой, необходимости прибегнуть к которой у меня не было на протяжении всего времени пользования этим счетом (около 10 лет), но сама мысль о ее существовании меня всегда успокаивала.
Итак, потеряв в одном из отелей Лас-Вегаса медиаплеер, видеокамеру и около $ 300 наличными, я решаю, что пришло время воспользоваться моей туристической страховкой, и начинаю звонить в банк прямо из США, несмотря на то что минута разговора стоила порядка $ 2. Почему я звонил в Великобританию, находясь на территории США? Потому что каждый обязан зарегистрировать требование о выплате страхового возмещения сразу же, как только оно возникнет, не так ли?
Набираю номер центра телефонного обслуживания, и где-то после пяти гудков слышу автоответчик: «Извините, все наши операторы в настоящий момент заняты, но мы поместили Вас в очередь и в ближайшее время ответим на Ваш звонок».
Хорошо, я вполне могу подождать минуту-другую.
Еще десять гудков, и опять то же сообщение: «Извините, все наши операторы в настоящий момент заняты, но мы поместили Вас в очередь и в ближайшее время ответим на Ваш звонок».
Ладно, подождем еще немного.
Десять гудков: «Извините...» Десять гудков: «Извините...»
Спустя 10 минут (и $ 20): «Извините, мы все еще заняты, но Ваш звонок для нас действительно очень важен, и мы обещаем ответить на него совсем-совсем скоро, так что, пожалуйста, не вешайте трубку».
Ммммм... Мне уже давно пора дать отбой, но если я такой важный клиент и уже 10 минут стою в очереди, то, должно быть, нахожусь уже где-то в первых рядах, так что ладно, подожду еще чуть-чуть.
Десять гудков: «Извините...» Десять гудков: «Извините...»
В конце концов, наступает момент, когда вы думаете: «Я уже так долго жду, что, возможно, в тот самый миг, когда я повешу трубку, мне ответят», и — продолжаете ждать.
Спустя 20 минут (и $ 40) все по-прежнему: десять гудков и «извините», но наконец-то я слышу что-то новенькое: «Извините, мы все еще заняты, но, возможно, Вы захотите сыграть в игру «Отгадай, что я вижу», пока ожидаете наш ответ. Ваш первый ход».
И тогда я кладу трубку, да простит меня многоуважаемый банк, который заставляет себя так долго ждать.
; Когда я приземляюсь в Великобритании, мне, в конце концов, удается зарегистрировать утрату, банк присылает мне массу бланков для заполнения, что я и делаю, после чего отсылаю документы обратно в банк.
Как я уже говорил, в течение 10 лет я свято верил в незыблемость простой логики: если вы платите за банковский счет с бесплатным туристическим страхованием, оно будет распространяться на все ваши
путешествия. Я был абсолютно уверен, что в случае болезни за границей банковская страховка покроет расходы на лечение в больнице, а в случае кражи моего бумажника — возместит мои потери. Именно так я понимал суть туристической страховки. Как оказалось, для моего банка она означает нечто совершенно другое.
Требование о выплате страхового возмещения было отвергнуто потому, что мое путешествие не относилось к категории организованной туристической поездки с предоставлением полного комплекса услуг. Возможно, мне скажут, что все не так просто, но причиной отказа было приобретение мною билетов на самолет в American Express. Очевидно, банковская страховка действовала бы лишь в случае, если бы я забронировал и оплатил банковской карточкой полный пакет услуг, включая перелет и проживание в отеле.
Итак, второй пример иллюстрирует две проблемы — процедурную и проблему продукта.
Процедурная проблема заключается в том, что центр телефонного обслуживания туристической страховки отвечает на звонки и обрабатывает их должным образом только в третий четверг месяца и только в том случае, если в наименовании этого месяца есть буква «и».
Проблема продукта более фундаментальна. Банковские специалисты по маркетингу разработали продукт — депозитный счет — с массой дополнительных возможностей и услуг, которые в действительности клиент не использует и которые ему не нужны. В течение 10 лет я и не помышлял воспользоваться туристической страховкой, хотя мне было намного спокойнее от мысли о том, что она есть. В действительности же эта дополнительная услуга оказалась совершенно бесполезной и, что еще хуже, поставила под вопрос мои отношения с банком.
Главный смысл приведенной выше истории в том, что различные мелочи, которые отдел маркетинга рассматривает как дополнительные полезные характеристики продукта, в действительности могут снижать эффективность данного продукта, если они не направлены на укрепление отношений между банком и клиентом. Остерегайтесь «пожирателей» счетов и сосредоточьтесь на «стабилизаторах» счетов.
Перехожу к третьему, заключительному примеру.
В 2006 году, в августе, когда все нормальные люди отдыхают на курортах, я затеял переезд в другую квартиру. Чтобы облегчить себе жизнь, я распечатал типовое письмо для всех моих поставщиков услуг — банка, страховой компании и других организаций, — указав старый и новый адреса, затем вписал номера счетов и другую необходимую информацию, подписал и разослал письма по почте.
Все изменили мои данные без вопросов... кроме моего банка: я получил свое письмо обратно с бланком для заполнения.
Как потом выяснилось, банк разработал и внедрил новые процедуры, направленные на борьбу с мошенничеством и хищением персональной информации о клиентах, и потому было уже недостаточно просто отправить в банк письмо с подписью о перемене адреса. Клиенту предстояло заполнить стандартный бланк банка, предоставляя более подробную информацию.
Однако в сопроводительном письме об этом не было сказано ни слова. Я вообще не представляю себе, кто мог сочинить подобное письмо, но оно произвело на меня чрезвычайно глубокое впечатление. Смысл послания был приблизительно таким: «Спасибо за предоставление информации о перемене адреса, но мы больше не принимаем эти письма-записки. Вам необходимо заполнить прилагаемый бланк, в противном случае мы будем слать письма по старому адресу до тех пор, пока Вы этого не сделаете».
Возможно, я заполнил бы присланный мне бланк, если бы письмо было составлено в несколько ином духе, например: «В связи с внедрением новых процедур, призванных защитить Вас от хищения Вашей персональной информации, пожалуйста, заполните прилагаемый бланк. В конце концов, любой Том, Дик или Гарри мог прислать нам письмо с подписью от Вашего имени». Вместо этого я был несколько рассержен тем, что мои старания уведомить банк о перемене адреса оказались напрасными. К счастью, письмо заканчивалось фразой: «Если Вы предпочитаете связаться с нами по телефону, то звоните по специальной «горячей линии» для регистрации данных о перемене адреса».
Обратно к старому доброму телефону и «горячей линии».
Занято.
Еще попытка — занято.
Еще попытка — занято.
После 10 минут повторного набора «горячей линии» меня неожиданно озаряет: надо позвонить по обычному номеру банка для обслуживания клиентов. Набираю этот номер и попадаю в автоматизированную систему меню.
Введя номер своего счета, номер отделения банка и пароль, нажимаю «О», чтобы выйти на представителя службы по работе с клиентами.
Представитель: «Фамилия».
Я: «Вам тоже здравствуйте. Меня зовут Крис Скиннер».
Представитель: «Номер счета».
Я {растерянно): «12345678... Не понимаю, почему Вы спрашиваете, если я первым делом ввел этот номер, чтобы связаться с Вами?»
Представитель: «Номер отделения банка».
Я [очень злой): «123456, робот проклятый!»
Представитель: «Не нужно грубить, мистер Скиннер. Теперь, прежде чем заняться Вашей проблемой, я должен задать Вам несколько контрольных вопросов. Когда Вы родились?»
Я: «Задолго до того, как ты, сынок, появился на этот свет. 1 мая 1970 года». (Между прочим, это не настоящая дата моего рождения, ведь я не собираюсь признаваться в том, какой я динозавр.)
Представитель: «Девичья фамилия матери».
Я: «Джонс. И моя, по крайней мере, была замужем».
Представитель: «Ваш сарказм ни к чему не приведет, сэр. Итак, в чем Ваша проблема?»
Я: «Дело в том, что я только что сменил место жительства и послал в банк письмо о перемене адреса. Сегодня утром я получил ответ, согласно которому мое письмо никуда не годится и я должен заполнить длинный и сложный бланк. Вместо этого я пытался дозвониться на «горячую линию», чтобы зарегистрировать мой новый адрес, однако номер был занят в течение последних 10 минут, и я предпочел сообщить мой новый адрес Вам. Я не имею ни малейшего желания заполнять бланк, так как у меня дел по горло, да еще этот переезд и все остальное».
Представитель: «Извините, мистер Скиннер, я не вправе оказать Вам эту услугу по причине недостаточного уровня безопасности для регистрации таких данных через наш центр обслуживания. Могу ли я еще чем-то помочь?»
Ядерный взрыв на другом конце провода...
Последний пример демонстрирует, опять же, фундаментальные процедурные ошибки во внутренних операциях банка. В частности, никто не подумал о том, как все составляющие целого будут сочетаться друг с другом. В данном случае речь идет о следующих частях:
• бланк о перемене адреса;
• сопроводительное письмо, которое объясняет клиентам важность заполнения бланка;
• центр телефонного обслуживания по регистрации смены адреса, который не работает, потому что линия постоянно занята людьми, не желающими заполнять бланки;
• основной центр телефонного, обслуживания клиентов, который не обладает полномочиями для осуществления каких-либо реальных действий, в частности для регистрации нового адреса.
Подведем итог всего вышесказанного. Итак, три инцидента, произошедших за 12-месячный период, демонстрируют целый ряд недостатков и нестыковок в бизнес-процессах моего банка:
• несогласованность между системой филиала и системой головного офиса;
• несогласованность между работой персонального менеджера счета и работой представителя службы по работе с клиентами;
• несогласованность между процедурами отдела по регистрации смены адреса и процедурами головного офиса.
Возможно, вы уже задаетесь вопросом: «Какого черта Крис продолжает пользоваться услугами банка, который обходится с ним подобным образом?» Могу назвать две причины.
Во-первых, я не верю в то, что в недостатках моего банка есть что-то уникальное или хотя бы необычное. У любого другого банка те же самые проблемы, причем не один десяток лет. Сегодняшние проблемы отягощаются заботами о соотношении расходов и доходов, о прибыли акционеров, о системе вознаграждения и материального поощрения. Это означает, что банковские работники и руководители сосредоточиваются на тех аспектах, которые позволят им получить больше премиальных, в то время как банковские процессы и процедуры реализуются с минимальными затратами. Потому-то и возникают перекосы и нестыковки, когда руководство концентрирует внимание исключительно на перекрестных продажах и поглощениях, а на реальную линию фронта — людей, процессы и процедуры — ложится неимоверная маркетинговая и правовая нагрузка.
Во-вторых, продолжая тему прошлой главы, я совершенно равнодушен и безразличен в ситуации, когда речь идет о розничном банке. Деловой банкинг — другое дело, здесь нужен бизнес-партнер, которому можно доверять. В Великобритании же, где лично у меня три счета в трех ведущих банках, розничный банкинг представляет собой совершенно однородный рьшок, на котором все банки предлагают уровень сервиса, аналогичный вышеописанному.
Третья и самая главная причина заключается в том, что у моего банка есть секретное оружие под названием «Оз». Оз — это мой персональный менеджер счета. Он знает мой голос, характер, запросы и мою манеру поведения. Поэтому, когда у меня возникают проблемы, я просто звоню Озу. Ах да, кстати, Оз — это обычный человек, который ведет себя так, как когда-то давно вели себя все банковские служащие (к примеру, разговаривает с клиентом как с клиентом, а не просто как с набором цифр).
Настоящая глава служит продолжением тех тем, которые имеют непосредственное отношение к процессам и технологиям и были затронуты в главах 6, 7 и 8. Здесь приведены личные примеры, но они преследуют цель вернуть нас к обсуждению реинжиниринга бизнес-процессов.
У истоков этой дискуссии стоят уроки, которые мы должны были выучить еще 10 лет назад и которые призывали «не автоматизировать, а уничтожать». Так называлась статья Майкла Хаммера, опубликованная в 1990-х годах в журнале Harvard Business Review; она положила начало новому направлению в менеджменте — реинжинирингу бизнес-процессов. В этой статье предлагалось, прежде чем автоматизировать процесс, полностью переосмыслить его в разрезе автоматизации.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает несколько простых шагов:
• взглянуть на процесс со стороны;
• подвергнуть сомнению все, что имеет к нему отношение;
• сосредоточиться на оптимизации каждой точки взаимодействия с клиентом;
• затем — переосмыслить работу.
Только после завершения всех перечисленных выше простых шагов следует переходить к рассмотрению технологий. Далее остается внедрить правильную технологию, способную обеспечить органичное
и интегрированное функционирование всего процесса, облегчающее участие в нем человека.
Судя по всему, за прошедшие 10 лет банки успели позабыть эти простые уроки. Вместо внедрения технологий с целью совершенствования бизнес-процессов банки просто внедряют технологии, не добираясь до сути и не продумывая процессы до конца. Три примера, которые я привел в настоящей главе, служат хорошим подтверждением данного наблюдения.
В основе реинжиниринга бизнес-процессов лежат еще несколько ключевых элементов, такие как внушающие доверие работники службы по работе с клиентами, наделенные полномочиями для решения проблем по мере их возникновения, и общение с клиентами как с живыми людьми, у которых есть определенные потребности. В конечном счете, банкинг предполагает взаимодействие людей с людьми (в чем, собственно, и заключается смысл обслуживания), а не машин с людьми — в этом заключается смысл самообслуживания.Таково еще одно распространенное заблуждение по поводу банкинга.
Банкинг означает обслуживание, и обслуживание происходит между людьми. Именно люди, а не технологии и есть тот фактор, который делает погоду. И люди, вооруженные хорошими бизнес-процессами и системами, всегда превзойдут тех, у кого их нет.
Именно поэтому было так интересно наблюдать за недавней тенденцией оншорного и офшорного аутсорсинга центров телефонного обслуживания розничных банков. Причина интереса заключается в том, что центр телефонного обслуживания является основной точкой соприкосновения с клиентами: он может решить судьбу отношений любого из них (всех без исключения — и равнодушных, и скептиков, и восприимчивых) с банком. В системе взаимоотношений «банк — клиентура», вступая в процесс взаимодействия, одна сторона (банк) всего лишь делает бизнес, в то время как другая — розничный клиент — доверяет первой самое ценное. Отдавая на внешний подряд те бизнес-функции, от которых зависит это доверие, банк рискует утратить его. Вот почему сегодня мы наблюдаем обратную тенденцию: многие банки принимают меры по возвращению под внутренний контроль операций центра телефонного обслуживания. В долгосрочной перспективе эта новая установка будет привлекать самое пристальное внимание, и в следующей главе мы поговорим о ней подробнее.
Тем не менее если бы мне приходилось полагаться на основной бэк-офис, процессы и системы своего банка, я уже давно распрощался бы с ним. Но мне повезло: у меня есть Оз. С другой стороны, если бы все банковские процессы работали надлежащим образом, то потребность в таком Озе никогда бы не возникла.
Да здравствует «человеческий» банк, где люди неизменно стоят на первом месте, и они вооружены четко отлаженными процессами и хорошими технологиями!