Исследование банков и их клиентов, проведенное Институтом банковского управления (ВАГ) США, выявило очень интересный факт: банкиры считают своей первоочередной задачей формирование близких доверительных отношений с клиентами, а клиенты, судя по всему, не желают иметь никаких отношений со своими банками. Чем чреват этот раскол для розничных банков и их деятельности?
На конференции Retail Delivery Института банковского управления, посвященной технологиям розничного банкинга, обсуждается, как правило, широкий круг вопросов, и главный акцент делается на путях повышения конкурентоспособности розничных банков в мире ожесточенной конкуренции. В рамках обозначенной проблемы в 2005 году ВАГ , провел исследования, в ходе которых было опрошено 3 700 клиентов американских розничных банков. Выводы оказались поразительными: 69 % банковских клиентов не желают иметь отношений со своим банком. Только 31 % положительно воспринимают попытки банка наладить личностные отношения, 29 % совершенно к ним равнодушны, а 40 % настроены весьма скептически. Чуть ранее, в 2004 году, Институт банковского управления предпринял другое исследование: из 520 руководителей высшего звена розничных банков 90 % заявили, что их главное ценностное предложение для клиентов заключается в формировании доверительных отношений и высоком качестве обслуживания. Как может банк считать своим приоритетом формирование отношений с клиентами, если это совсем не то, чего собственно хотят клиенты?
Вообще-то результаты исследований навели меня на другие мысли. Если 69 % клиентов равнодушны или скептически оценивают отношения со своим банком, как понимать сей факт? Неужели им нравится иметь дело с безликим и безымянным учреждением, для которого клиент — не более чем число? А те 31 % клиентов, которые положительно воспринимают отношения со своим финансовым поставщиком или даже активно стремятся к таким отношениям, — это те же самые клиенты, которые посещают филиалы и регулярно общаются с банковскими служащими?
До сих пор достаточно глубоких исследований не проводилось, но многие предположения выглядят правдоподобными. Например, скептики готовы, пожалуй, примириться со всеми причудами и раздражающими привычками своего банка, потому что им не хочется утруждать себя хлопотами по поиску более подходящего финансового поставщика. В конце концов, если все банки одинаковы, то какой смысл? Равнодушные остаются со своим банком, полагая, что поиски относительно лучших условий едва ли будут стоить затраченных усилий. А восприимчивые занимаются активными поисками банка, который позволит им чувствовать себя ценными и особенными клиентами.
Это означает, что скептики и равнодушные пользуются услугами своего банка «по инерции», и именно благодаря инерции клиент скорее разведется со своей второй половиной, чем расстанется со своим банком. Инерция до сих пор была главной опорой банковской отрасли. Если банк в состоянии гарантировать безопасность и надежность платежных операций, то о заботе о клиентах он может преспокойно забыть.
Но такой подход не устраивает потребителей, ожидающих более внимательного отношения. Речь идет о тех 31 % клиентов, которые положительно воспринимают близкие отношения со своим банком. Здесь мы имеем дело с клиентом совсем иного типа. Ему мало надежного и безопасного проведения операций, он активно стремится к установлению тесных связей с банковскими служащими. Ему нужны советы. Он любит поговорить. Он доверяет своему банку и хочет, чтобы банковские служащие подсказали ему, как он мог бы улучшить свое положение. Он хочет зайти в филиал и услышать свое имя, позвонить в центр обслуживания и знать, что человеку на другом конце провода известны не только его фамилия и инициалы, но и все его последние трансакции и контакты с банком. Чем лучше банк оправдывает эти ожидания, тем больше клиент доверяет банку, тем чаще он обращается в банк за советом, тем больше дел поручает банку и т. д. Добродетельный круг.
Однако работа по формированию отношений с клиентами требует от банков больших затрат времени, сил и средств. Особенно это касается крупных, национальных, международных и мировых банков. Вот почему во время всех дискуссий подобного рода большинство кредитных союзов и местных банков, обслуживающих небольшие населенные пункты, не могли сдержать самодовольной улыбки: эти финансовые поставщики — как и небольшие строительные общества в Великобритании — гордятся своим дружелюбием и локальной ориентацией на определенное сообщество. Они гордятся тем, что работники их филиалов знают каждого клиента по имени. Они гордятся тем, что могут поддержать беседу о своем городе, и это говорит о том, что они в большей степени являются частью своего города, нежели частью бренда или вообще банковской отрасли. В этом, собственно говоря, и заключается уникальное ценностное предложение локального оператора.
Между тем крупные банки, универсальные банки, мегабанки процветают за счет обслуживания равнодушных и скептиков, которых вполне устраивают безликие отношения, потому что иные — близкие — им, собственно, и не нужны. Они хотят только одного — надежных и безопасных трансакций. Это отнюдь не означает, что все крупные универсальные банки мирового масштаба ведут себя как безымянные и безликие институты (хотя и таких я знаю немало); просто многие клиенты именно так себе их представляют.
Возможно, такое разделение совсем не понравится нашим крупнейшим частным банкам, которые довольно много внимания уделяют концепции акционерной стоимости и улучшению соотношения доходов и расходов. Но ничего не поделаешь: такова жестокая реальность. В конце концов, акцент на итоговом результате зачастую означает экономию на промежуточных этапах. Именно поэтому в мире банковского обслуживания, построенного на основе формирования доверительных отношений, вовсю процветают паевые общества, которые на первое место ставят интересы своих членов, а не акционеров.
Главный вывод заключается в том, что банкам рано или поздно придется сделать стратегический выбор. Основную идею ключевой презентации на конференции Института банковского управления можно сформулировать следующим образом: «Стратегию необходимо рассматривать как процесс выбора». Эту идею высказал основной докладчик конференции Майкл Портер. На случай если вам ничего не известно о его деятельности, сообщу, что он является профессором Гарвардской школы бизнеса и общепризнанным авторитетом по вопросам стратегии бизнеса и конкурентной дифференциации.
Как отметил Майкл Портер в своем докладе, большинство банков конкурируют на одной и той же территории, и это, на его взгляд, неправильно. Стратегии большинства банков очень похожи, они не отличаются уникальностью и не обеспечивают дифференциацию, за исключением разве что процентных ставок и каналов, и это тоже неправильно. В таком случае правомерно говорить не о стратегии, а о тактике. И это не дифференциация, а всего лишь конкуренция.
Майкл Портер считает, что розничные банки продолжат и дальше действовать подобным образом на свой страх и риск, однако возможности для роста посредством поглощений скоро будут исчерпаны, и у отрасли возникнет необходимость стратегического позиционирования, когда банкам придется либо дифференцировать свои стратегии, либо умереть.
Как заметил Майкл Портер: «Большие размеры и большое количество филиалов скоро перестанут быть конкурентным преимуществом. В конечном счете банкам придется предложить своим клиентам что-то особенное».
Я согласен со многим из сказанного Майклом Портером, как-никак он профессор Гарвардской школы бизнеса и признанный гуру стратегии. Мне особенно по душе его вывод о том, что банки совершают ошибку, когда слепо пытаются обслужить все потребительские сегменты. Невозможно угодить каждому без исключения. Вместо того чтобы направлять инвестиции на сегментацию рынка и удовлетворение потребностей всех сегментов за счет предоставления разных уровней обслуживания, сбивая с толку и ставя в неловкое положение служащих отдела по работе с клиентами, банкам следовало бы выбрать желаемые потребительские сегменты и стремиться к превосходству и дифференциации именно на них, инвестировать в розничные услуги именно для этих сегментов и забыть про все остальные.
Иными словами, банкам необходимо принять решение о том, кого они хотят обслуживать: скептиков, равнодушных или восприимчивых. Нельзя обслуживать всех и невозможно предложить всем этим группам одинаковый сервис. Подобная стратегия — проигрышная. Какую бы группу вы ни выбрали, просто создайте привлекательное и уникальное ценностное предложение для нее и забудьте про другие. Возможно, это будет означать потерю трети, а то и более, сегодняшних клиентов, но в долгосрочной перспективе такой подход себя оправдает. В конце концов, глупо пытаться все время обслуживать всех клиентов так, как они этого хотят.
Итоговый вывод: дифференциация или — смерть.